Пап, дай миллиард»: почему бизнесмены не спешат отдавать свое дело детям

Бизнес и семья

Тридцать лет прошло с начала кооперативного движения в России. Тем, кто начинал свое дело в перестройку и в 1990-е, теперь уже ближе к 60 годам. И для кого-то уже приходит время пересмотреть профессиональные и личные приоритеты, подумать о преемственности бизнеса и благосостояния. Для крупного капитала этот вопрос рано или поздно становится стратегическим. В мировой практике семейный бизнес — явление вполне распространенное. В Западной Европе, согласно одному исследованию, 44% из более 5 тыс. фирм в 13 странах находятся под семейным контролем. В списке Fortune-500 19% приходится на семейные бизнесы. При этом около 70% семейных фирм в итоге продается или ликвидируется, а не передается по наследству. Больше шансов успешно передать бизнес потомкам у тех предпринимателей, кто начинает привлекать детей в бизнес и планировать преемственность хотя бы в 40-летнем возрасте. В России с преемственностью в бизнесе сложно: нет не только традиций, но даже сколько-нибудь типичной практики планирования преемственности. Об этом говорит и исследование, проведенное под руководством Вероники Мисютиной и Руслана Юсуфова (Центр управления благосостоянием и филантропии бизнес-школы «Сколково»). В августе—декабре 2014 года мы организовали 39 интервью с владельцами крупных частных капиталов, ведущими бизнес в России. Средний возраст «отцов-основателей» — более 50 лет, — истории и примеры из ближнего окружения, внешние обстоятельства подталкивают их к осознанию, что преемственность владения и преемственность управления бизнесом нужно тщательно продумывать. С самого первого интервью мы видели одновременно большую заинтересованность темой и большую неопределенность и двойственность в суждениях. Большинство собеседников не верят в возможность семейного бизнеса и указывают на закономерность: как правило, в третьем поколении семья теряет бизнес даже в странах с развитым законодательством и институтами. Почему? Потому что это всегда вопрос готовности детей, их интересов и способностей. И даже несмотря на то, что сейчас больше возможностей дать детям хорошее соответствующее образование, степень неопределенности и риска воспринимается как очень высокая . Неудивительно, что лишь треть наших собеседников заявили, что лично у них план преемственности бизнеса «детально проработан» (в единичных случаях даже юридически закреплен). Еще примерно у пятой части он разработан «в общих чертах». Остальные — около половины — либо не задумывались, либо только-только начинают прорабатывать вопрос. Так что на сегодня главенствует один принцип — управлять так долго, насколько это возможно. И это не означает, что крупные предприниматели не думают о будущем своего дела. Напротив, более трети планируют расширять свою деятельность в масштабах страны, еще примерно половина — в международном масштабе. Две трети позитивно оценивали ситуацию в своем бизнесе: он «развивается» или «стабилен». Почему сложно планировать преемственность? Есть вопросы преемственности владения и вопросы преемственности управления бизнесом. Барьеров много и там, и тут. И один из важнейших — само нынешнее устройство бизнеса. Наши собеседники указывали, что сегодняшний крупный бизнес во многом основан на связях, которые сами по себе не могут быть даже озвучены, не то что переданы. В малом и среднем бизнесе ситуация иная, но на крупный сильно повлияло «родовое проклятье» эпохи первоначального появления капиталов. Оно привело среди прочего к тому, что у большинства бизнесменов нет понимания, какой может быть оптимальная модель управления и собственности, какой должна или может быть ответственность каждого из членов семьи за бизнес как семейную собственность, за эффективное управление им, а также за благосостояние семьи в целом. Преемственность для них — это уравнение со множеством неизвестных, к которым относятся и семейная ситуация, и специфика бизнеса, и отношения с партнерами, и даже просто желание вовлекать семью в бизнес. И конечно, особенно серьезно воспринимаются риски, связанные с качеством институтов, государства и общей ситуацией в стране. В частности, более четверти опрошенных в конце прошлого года отмечали, что горизонты планирования существенно сокращаются. Все больше бизнесменов прагматично ограничивали их одним-двумя годами, а в общей сложности две трети наших респондентов планируют не дальше чем на пять лет. Все опрошенные понимают, что вопрос о преемственности возникнет в перспективе 5–10 лет, но пока что отводят себе не менее десяти лет активной бизнес-деятельности. Пока, таким образом, идея семейного бизнеса не имеет для наших респондентов высокой ценности. Продажа бизнеса или найм профессиональных менеджеров кажутся более простым и понятным решением по сравнению с организацией управления и постепенной передачей компании детям. Но если посмотреть на перспективу, то какие решения в принципе возможны и наиболее приемлемы? Некоторые предприниматели сразу говорят, что хотят продать бизнес и не думать о том, как и кто из семьи сможет им управлять. Причем продать можно и партнеру. Тем не менее пока что самый популярный вариант — передать управление профессиональным менеджерам; его выбирают более половины опрошенных. Как правило, это часть некой более общей стратегии: дать время преемнику освоиться и набраться опыта или же поставить задачу менеджерам подготовить бизнес для продажи. Каким будет решение, не так важно. Важно подойти к такой развилке и череде решений подготовленным. Поэтому правильной кажется идея готовить «скамейку запасных», искать и выращивать будущих управленцев среди сотрудников компании, если у семьи не получится эффективно управлять собственностью. «Скамейка запасных», впрочем, не является панацеей: некоторые наши собеседники уже имели такой опыт, и зачастую, увы, неудачный. Только у четверти опрошенных есть конкретные планы по привлечению к бизнесу кого-то из членов семьи. И в основном рассматриваются возможности создать «семейный фонд». Вариант передать бизнес в собственность кому-то из членов семьи (полностью или частично) бизнесмены выбирают редко — лишь один из шести. Они опасаются, что в этом случае снизится качество управления бизнесом или начнутся конфликты в семье, а также хотят, чтобы дети сами строили свое будущее, реализовывали свои интересы и амбиции. Последний мотив присутствует практически у всех наших собеседников. Один из них очень образно и ярко описал позицию своего сына, которую не понимает, но с которой вынужден считаться: «Сын не хочет быть «членом семьи Ротшильдов», а предпочитает повторить путь Уоррена Баффета» . Основной вопрос преемственности не в том, когда начинать готовить преемника, и не в том, как и каким передать ему бизнес. По большому счету, это проблема способности «патриарха» сформулировать и реализовать определенные принципы сосуществования бизнеса и семьи. И из материалов исследования мы видим несколько стратегий. Первая — изоляция, когда семья удалена от обсуждения вопросов бизнеса, а в наиболее жестком варианте и от обсуждения важных вопросов, касающихся благосостояния. В другом случае предприниматель участвует в делах семьи как инвестор: если родственник проявляет интерес к предпринимательству, он получает инвестиции под свой «проект», а затем развивает его более-менее автономно. Третья стратегия (самая популярная) — «бизнес-университет»: предприниматель пускает в свой бизнес членов семьи, чтобы дать им решить личные задачи. В первую очередь это дети, которым нужно воспитание: «передать им опыт», «дать опыт самостоятельных решений, достижений и неудач». Так дети могут оценить, есть у них желание заниматься бизнесом или нет, а сам предприниматель — понять, хватит ли у них профессионализма и способностей, чтобы управлять хотя бы активами семьи, а в перспективе, может быть, и семейной компанией. Есть и случаи, когда деловая активность и жизнь семьи переплетаются довольно тесно. Или, например, когда строится своего рода клан: бизнес формируется через слияние ресурса семейных и деловых связей, возникает замкнутая среда взаимной поддержки нескольких родственно-семейных групп. Теоретически две трети наших собеседников считают допустимым и возможным привлекать членов семьи к работе в собственном бизнесе. Категоричное нет заявили чуть более четверти опрошенных. Но реальный совместный опыт есть лишь у немногих. Исследование показывает, что при определенном уровне благополучия и безопасности семьи у предпринимателей начинают возникать сомнения: а полезно ли богатство в плане воспитания? «Если хочешь помочь сыну, дай ему миллион, а если хочешь навредить, дай миллиард», — заметил один из наших собеседников. Не менее трети бизнесменов приходят к выводу, что сохранение мира в семье одновременно с сохранением благосостояния семьи — это зона их персональной ответственности и даже авторитарного решения. Они категорически не хотят, чтобы благосостояние, «жизнь при деньгах» деформировали психику детей, чтобы эти нерешенные вопросы разрушили семью. Они именно на себя возлагают ответственность все продумать и решить («я должен»), а все остальные в семье «просто примут» это решение. В этом смысле и благотворительность оказывается не просто формой альтруизма, но инструментом воспитания детей. Действительно, как управлять «избытком» благосостояния, той его частью, которая не пойдет на пользу семье и детям, если будет препоручена им? Эта задача превращается в отдельный бизнес-проект. Принцип «подарить и забыть» для наших собеседников неприемлем. Им важно, чтобы и в этом случае действовали классические бизнес-принципы: эффективность, целевой характер трат, профессионализм распорядителей, прозрачность и контроль, комплексный и долгосрочный эффект.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *