Основные стратегии развития бизнеса

Основные стратегии развития бизнесаСтратегия развития бизнеса.

Успешный бизнес – это развитый бизнес. Кажется, что это само по себе очевидный постулат, однако каждый год многие предприятия и организации терпят крах на своем же поле деятельности и в большинстве случаев это следствие ошибок при определении стратегий развития. Если говорить простым языком, то стратегия развития бизнеса – это главное направление деятельности организации, следование которому должно привести к поставленной ранее цели. Чем больше организация, тем больше различных уровней подчинения она охватывает, потому такое определение стратегии закономерно в целом для всего предприятия.

Типы стратегий развития бизнеса.

При определении первоначальной стратегии, руководству необходимо обозначить положение организации на рынке, иначе говоря, в каком направлении будет развиваться бизнес и какими факторами обладает компания, чтобы это осуществить. Для закрепления на рынке следует определить подход, который сделает продукцию или услуги компании конкурентоспособными. Выбор может пасть на один подход, а может охватить и несколько:

Фиксация определенного сегмента рынка. В основе лежит концентрация усилий не на правилах, которые диктует рынок, а конкретные запросы клиентов. Для достижения успеха необходимо подробно изучить потребности людей, которые связаны с определенным типом продуктов или услуг, минимизировать затраты на их производство либо сосредоточится на определенной специализации – все это зависит от выбора деятельности. Специализация в производстве продукции. В этом случае компания предоставляет такой товар или услуги, которые практически не имеют аналогов на рынке, что позволяет диктовать ценовую политику, не имея потенциальных конкурентов. Однако при таком подходе необходимо постоянно проводить обширные маркетинговые исследования, чтобы быть впереди и предугадывать тенденции развития рынка. Минимизация издержек производства. В данном случае все просто: необходима такая технология, которая позволит лидировать на рынке за счет предоставления идентичной продукции, но с более низкой себестоимостью, что влияет и на цену товара. При таком подходе основное внимание должно быть уделено технической и производственной базе, а маркетинговые исследования достаточно проводить на базовом уровне.

В сфере экономической теории и практики выделяют так называемые эталонные (базисные) стратегии:

Стратегии концентрированного роста. В эту группу входят направления деятельности, которые обуславливают укрепление позиций компании на рынке за счет улучшения уже производимой продукции или выведения нового типа, перехода на смежные рынки с существующими продуктами, завоевания прочных позиций на уже освоенном рынке. Стратегии интегрированного роста. Выбор подобных стратегий выгоден организациям, которые стремятся расширяться за счет добавления иных структур. Такое расширение может иметь вид укрепления контроля над службами снабжения за счет их приобретения или организации собственных служб, что поможет контролировать цены на сырье и комплектующие. В ином случае расширение достигается за счет контроля структур, которые стоят между производителем и покупателем – тогда осваиваются сферы поставок, распределения, продаж. Кроме достижения изначальных целей, такие стратегии создадут дополнительные доходные структуры организации. Стратегии диверсифицированного роста. Такие стратегии рассматриваются в том случае, когда развитие на данном сегменте рынка достигает пика вследствие различных факторов. Расширение бизнеса тогда будет связано либо с освоением новых рынков с уже завоевавшей успех продукцией, либо развитием уже существующего продукта и сохранением спроса на него в родном сегменте. Диверсификация может проявляться и в производстве смежных продуктов, связанных с основным товаром.

Указанные группы стратегий имеют обобщенный характер и на деле применяются их комбинации. Чем больше отраслей охватывает бизнес, тем больше стратегий может быть применимо, а постоянный анализ деятельности организации даст возможность сосредоточиться на самых выгодных. Однако это скорее справедливо для больших компаний.

Стратегии развития малого бизнеса.

Малый бизнес характеризуется, прежде всего, незащищенностью как перед большими компаниями и холдингами, так и на государственном уровне. Любые, даже самые благие, начинания в большинстве случаев упрутся в такие проблемы, как то: высокие ставки на кредиты и недостаток в средствах, малоопытность руководителей, сложности с нормативно-правовым регулированием работы малых предприятий, повсеместная криминализация и коррупция.

Несмотря на все проблемы, ежегодно появляется множество молодых предпринимателей. Главной задачей бизнеса является его расширение, но начинать необходимо все же с малого.

Все начинается с определения ключевых моментов стратегии избранного бизнеса:

какие возможности у предприятия на начальном этапе; каковы возможности для расширения деятельности; какое направление позволит создать конкурентоспособный продукт; какие факторы позволят улучшить стратегию.

Окончательное решение для выбора той или иной стратегии зависит от проведенных исследований и их анализа, на основе чего проводятся корректировки в этапах осуществления, и выводится окончательный вариант.

Существующий потенциал станет основой для избрания одной из базовых стратегий, что будет требовать выбора определенного организационного плана. Организационные изменения – это второй этап развития предприятия и они касаются всех уровней.

Если имеет место быть выбор новой стратегии взамен малоэффективной старой, то изменения будут такими:

Коренные – в случае с изменением вида деятельности предприятия. Они наиболее сильно потрясают организацию и сопряжены с различными трудностями. Радикальные – имеют место при переоценке деятельности предприятия и касаются внутренних уровней, как по отдельности, так и целиком. Умеренные – наиболее частые изменения, которые имеют место быть в случае с освоением нового рынка или выпуска новой продукции. В таком случае основной упор делается на маркетинговые исследования и рекламу.

Правильное осуществление организационных изменений укладывается в ряд этапов:

Необходимость следовать ряду побуждающих сил в виде растущей конкуренции, изменений в экономике, нормативных ограничений деятельности и т.д. Мониторинг деятельности и последующие аналитические обоснования в необходимости смены существующей стратегии на иную. Результатом может быть также сохранение и укрепление существующей как наиболее сильной в данный момент. Поиск решений и методов для осуществления новоизбранной стратегии. Череда экспериментов для определения правильности выбранной стратегии и рассмотрение результатов практических действий: работа с фокус-группами, выявление недочетов на стадиях производства и реализации, упразднение негативных факторов и утверждение окончательной стратегии. Оглашение и внедрение избранной стратегии на всех уровнях (если есть необходимость) внутренней вертикали предприятия.

Указанные этапы справедливы и для начального становления бизнеса.

При переходе на иную стратегию, руководство должно особенно правильно подготовить к новым правилам и задачам персонал предприятия, от которого в первую очередь зависит успешная реализация стратегии, которая на внутренних уровнях принимает форму целевых установок, в то время как для руководства она – одно из средств достижения успеха на рынке.

Для мотивации персонала справедливы такие действия:

Донесение информации посредством семинаров и образовательных мероприятий, где необходимость перемен объясняется, а не навязывается насильно. В таком случае работники частично участвуют в выборе решений, что гарантирует их доверие и мотивацию на качественную реализацию, даже если это в какой-то мере меняет их рабочие привычки. Предоставление возможностей влияния на ход воплощения стратегии. Введение бонусов и доплат, внеплановое повышение окладов как компенсация за предоставленные неудобства. Углубленное сотрудничество с наиболее несогласными, но ценными работниками за счет предоставления им дополнительных бонусов. Осуществление изменений поэтапно, что гарантирует лояльное отношение. Может быть осуществлено без предварительных заявлений сменой плана работы. Безвариантное принуждение, которое учитывает интересы только верхушки компании.

Для максимального результата выбранная стратегия должна стать системой, работающей на всех уровнях: все ее части должны работать слаженно и с позиционированием на долгосрочную перспективу. Управление стратегией учитывает потенциал предприятия и его конкурентоспособность на рынке. Оно касается каждой службы и каждого работника в отдельности.

В ходе осуществления стратегии определяются приоритеты развития предприятия, на которых сосредотачиваются все ресурсы и усилия организации. Приоритеты могут просчитываться за счет пробных попыток с использованием лишь целенаправленных действий, так чтобы в случае негативного результата потери были незначительными.

Стратегии могут осуществляться на корпоративном уровне (целиком по предприятию), по отдельным сферам деятельности и в разрезе каждой деятельности в необходимых узловых моментах.

3. Кредитование развития малого бизнеса.

В случае с малым бизнесом особенно остро стоит вопрос о первоначальном капитале и последующих средствах на развитие бизнеса. Наличие большого количества малых предпринимателей определяет высокую конкуренцию, что неблагоприятно сказывается на деятельности большинства – многие закрываются, так и не достигнув точки безубыточности. Сложность проявляется и в получении денег на развитие бизнеса, так как банки требуют поручительств или залогов, оценивая любой малый бизнес как излишне рискованный.

Получить средства на старт-ап (начало деятельности) сложнее всего. На развитие бизнеса банк предоставит средства только при наличии чистой кредитной истории и фактов успешной деятельности предприятия на протяжении не менее 6 месяцев. В таком случае получить кредит на сумму до 7-8 тысяч у.е. можно и без залога лишь заверив банк в успешности бизнеса. Успешность бизнеса напрямую влияет на лояльность в предоставлении кредита.

Чем меньше бизнес, тем больше факторов влияет на необходимость постоянного контроля его осуществления. Для малого бизнеса первоначальной задачей является удержание его на плаву и закрепление в выбранном рыночном сегменте. Стратегии зависят: от ценностей и целей, которые стараются воплотить малые предприятия; от ситуаций в сфере деятельности, когда необходимо реагировать на действия конкурентов, предугадывать изменения на рынке; от потенциала компании, который гарантирует качественные преобразования или необходимость смены существующей направленности вследствие преобладания слабых сторон.

Чем больше различных стратегий реализует предприятие, и чем более они успешны, тем вероятнее повсеместное расширение деятельности компании и выход на более существенный уровень.

Заметили ошибку? Пожалуйста, выделите текст с ошибкой и нажмите Ctrl+Enter , чтобы сообщить об этом редакции.

Копирование материалов только с указанием ссылки на ресурс.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *